Muito se fala em Competências Organizacionais e, cada vez entende-se menos, pelo simples fato de não haver uma separação entre o indivíduo e a organização.
Para diagnosticar as competências organizacionais precisamos focar nossas atenções na Missão, Visão, Valores e Cultura da organização (MVVC). Cada organização terá que ter seu próprio diagnostico de competências, não sendo indicado para outra organização, mesmo sendo do mesmo ramo de atividade.
Antes de diagnosticar as competências organizacionais, precisamos entender o que é Cargo e o que é Função, cargo é o prefixo, e função é o sufixo. Temos o Cargo e a Função do cargo.
Vamos a um exemplo prático:
CARGO FUNÇÃO
Analista Júnior de Recursos Humanos, de Contabilidade, de Financeiro, de Vendas ou de Administração
Veja que no exemplo acima temos apenas um único cargo com diversas funções, o que é normalíssimo. Neste exemplo estamos focando o individuo dentro de sua área de atuação num determinado grau de conhecimento, onde colocamos todos os Analistas Juniores dentro das mesmas competências organizacionais.
Quando os administradores de cargos e salários conseguirem entender e aceitar essa igualdade do cargo, passará a ter um conhecimento mais abrangente de todos os cargos que fazem parte da organização.
Como são construídos os organogramas? Vocês lembram?
Observem que os cargos estão na mesma linha horizontal, isso significa que todos estão na mesma linha de igualdade, sendo assim, todos os cargos passam a ter a mesma importância dentro de sua hierarquia.
É comum encontrar nas organizações um determinado cargo com salários diferentes, diferença essa que chega a mais de 50% (cinqüenta por cento), o que não é justificado. Esses Gap’s salariais dentro de um mesmo cargo pode gerar a insatisfação e desmotivação, o que se traduz em elevado turnover (rotatividade de pessoal).
Será que o cargo de Analista Júnior de Contabilidade é mais ou menos importante que o Analista Júnior de Recursos Humanos? A resposta é NÃO. Ambos os cargos estão dentro de uma mesma hierarquia e isso os faz igual.
Quando passamos a adotar esse entendimento dos diversos cargos da organização, fica muito mais fácil de diagnosticar as competências que serão identificadas em todos os cargos em menos ou maior intensidade.
É aconselhável que a organização forme um comitê executivo para que possam diagnosticar as competências técnicas e as comportamentais. Quando o diagnostico é realizado por um comitê de executivos da organização, esse estudo sai do campo do subjetivismo e passa para um terreno mensurável.
Entende-se por competências técnicas todas aquelas que podem ser observadas através documentos comprobatórios, as comportamentais são aquelas que requer de seu ocupante determinados requisitos, tais como: Liderança, habilidade Funcional, Postura Profissional, entre outros.
Quando a organização consegue diagnosticar suas competências, ela passa a adotar uma postura mais centrada através da Gestão por Competências.
Gestão por Competências é uma poderosa ferramenta que auxilia a área de T&D (treinamento e desenvolvimento), na identificação dos melhores recursos e treinamentos para a melhoria de seus colaboradores para a geração de resultados que são esperados pelas organizações.
Implementar a Gestão por Competências é um processo que necessita do envolvimento de toda a empresa a fim de que todo o processo seja de fácil entendimento por parte dos colaboradores.
Não é possível diagnosticar as competências organizacionais sem a referência de cada cargo com suas respectivas funções, em outras palavras, temos que ter a descrição dos cargos para que possamos dar a verdadeira importância inerente ao cargo as quais podem ser facilmente identificada em seu ocupante. Essa descrição é de grande importância para a Seleção com foco em competências e para as Avaliações de performance com foco em competências.
Autor:
Roberto Pierre Rigaud
Consultor Empresarial com foco em RH
Sobre o Autor
Administrador de Empresas , com 28 anos de trabalho em Recursos Humanos. Adquiriu experiência assumindo cargos gerenciais nas áreas de Recursos Humanos, Administração e Gerência Geral em empresas de médio e grande porte, tais como: Norma Indústria Metalúrgica Ltda., Organizações de Refeições Terracinho, Hudson Brasileira de Petróleo, Day Brasil S/A, Construtora Ind. E Comércio SERTEC, MP Estrutural, BRISTOL Hotéis, Fundador e Diretor Administrativo da Cooperativa Habitacional Piratininga. A partir de 1995 deu novo rumo em sua vida profissional passando a prestar consultoria empresarial, ministrando palestras e cursos. Docente do SENAC em São Paulo nas unidades Tatuapé, Francisco Matarazzo e Tito na área de Recursos Humanos (Cargos e Salários, Recrutamento e Seleção, Treinamento, Serviço Social e Benefícios, Departamento De Pessoal, Comunicação etc). Docente na Fundação Bradesco (Osasco), nas áreas Relações Trabalhistas, Vida na Empresa e Negociações (Aulas ministradas atendendo ao programa da Lei 10.097 de 19/12/2000, Lei do Menor Aprendiz).
Consultor da Gerson Lehrman Group (Consulting Managemente PlatForm)
Ministrando cursos em parceria com outras consultorias e pela RH em Ação para as empresas: Gamek (Angola), Coca-Cola, Delphi, Grupo Votorantin, CEMAR-MA – Companhia Elétrica do Maranhão, METRO SP, Sesi, SENAI – SC, Emurb, Volkswagen do Brasil, Grupo Dallas (Mato Grosso), Badge, Bayer, Senac (Águas de São Pedro – SP) , Hospital São Francisco de Assis (Jacareí-SP), Cia. Canoinhas de Papel (Canoinhas-SC), Alumínio CBA, Unimed, Agrenco Group, Metalplan, Dana, TransTassi, Estúdios Mega, CAEMA - Cia de Águas e Esgotos do Maranhão, Universidade Paranaense, Universidade de Rondonópolis (MT), Otis Elevadores, Tozzini Freire, Fiat, Energias do Brasil, entre outras
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Roberto Pierre Rigaud
