Sinais dos tempos ou de quem manda no mundo dos negócios?
“A Microsoft se movendo para abrir os códigos do Windows!”
“A IBM abrindo seu desenvolvimento à colaboração inovadora!”
Afinal, o que essas inquestionáveis potências buscam com tais iniciativas tão paradoxais aos seus perfis históricos?
É evidente que qualquer empresa pode colher sucesso quando percebe a necessidade de certo valor ou demanda em seu mercado e a preenche com seus produtos ou serviços, garantindo níveis de qualidade diferenciada.
Teoria atendida, resta-nos entender o porquê dessas iniciativas.
Por certo, a geração de valor exige alto custo. Normalmente podemos enxergá-la em duas vertentes: na primeira, o custo da inovação ou da melhoria no produto ou serviço – pesquisa, desenvolvimento, timing, funcionalidade, abordagem, convencimento e influência; na segunda, apesar de muito importante, no entanto normalmente desprezada pelas empresas, está a estratégia de análise e interpretação dos sinais do mercado, retroalimentando as áreas de produtos ou serviços, continuamente.
Uma inovação é tão duradoura quanto um cubo de gelo: estática e potencialmente energética, guarda todo o seu apelo ao lançamento, mas cede ao processo de “derretimento” a partir do momento em que se encontra disponível nas prateleiras, aguardando a próxima cópia ou cedendo à mudança volátil do comportamento de compra de seu ex-sedento consumidor.
As pequenas empresas sucumbem à ausência de Pesquisa e Desenvolvimento. As médias lançam-se em quedas e sofrem em busca de sobrevivência, por não “pensarem” ou “não darem o braço a torcer” à análise contínua de tendências do mercado – suas necessidades e expectativas.
As grandes empresas – bem, esses enormes e multibilionários seres que se arrastam, dada a lentidão do poder de ação e reação – sabem tudo, enxergam e antecipam macro-tendências, mas conseguem agir ativamente apenas até certo ponto.
Por quê? Porque isso tudo custa muito! Não pelos processos técnicos envolvidos, mas pela incapacidade de mobilização no tempo e nos cenários necessários.
Dessas empresas desenvolvem-se, crescem e lideram até o momento em que sucumbem à própria inércia estratégica e operacional. Custa muito a quem não tem; custa muito mais aos que limitam seus escopos, imaginando-se líderes incontestes e inalcançáveis. Até que surja a primeira pedra no sapato...
Ao tomarmos uma abordagem mais aprofundada na análise dos vários estágios de maturidade de um dado empreendimento – Business Lifecycle Management - e extrapolarmos essa abordagem às diversas iniciativas de negócios da empresa, assim como aos seus produtos ou serviços, veremos que a percepção do descompasso de atendimento da expectativa do cliente (mercado) ou da inadequação de um produto ou serviço é muito lenta. Ou seja, um negócio que busca a manutenção de sua posição de sucesso (note-se que aqui dizemos manutenção e não alcance!), caracterizado por um mercado que admite um ciclo evolutivo de produto ou serviço de médio-longo prazos, deve buscar a mobilização de desenvolvimento de inovações ou melhorias, assim como de recursos, com uma antecipação mínima de 12 meses.
Desta forma, na data do lançamento de um novo produto ou serviço, a empresa já deverá estar totalmente mobilizada na análise e no desenvolvimento de suas futuras evoluções ou melhorias.
Nas demais empresas, aquelas atuantes em segmentos que apresentam elevados avanços tecnológicos em curtíssimo espaço de tempo – o que gera alto índice de obsolescência, esse prazo de análise estratégica pode ser resumido a algumas poucas semanas.
Ao projetarmos essa visão em um gráfico de relação custo x tempo, teremos a clara percepção da necessidade do alto nível de investimentos contínuos e antecipados, a fim de que a eventual posição de liderança inovadora dessas empresas possa ser mantida.
Desta forma, começa a ficar um pouco mais fácil compreender a surpresa e o porquê desses dois gigantes, Microsoft e IBM, abrirem-se à colaboração externa – o fazem para manterem-se no jogo!
Toda essa movimentação se dá ante a clara e gigantesca lentidão com que se podem mover. Em meio a um mercado célere e inovador, tal lentidão poderia congelá-los frente à concorrência de empresas ágeis e absolutamente focadas em suas disciplinas de negócios.
Por outro lado, qualquer tentativa de aceleração mais brusca em suas estruturas envolveria investimentos adicionais, extremamente altos e impactantes aos seus custos operacionais e aos resultados esperados por seus acionistas.
Portanto, essa suposta atitude benevolente para com seus eventuais parceiros colaborativos na busca de inteligência, está muito mais para sobrevivência do que para o altruísmo empresarial, sem contar que, assim agindo, reconhecem a tremenda incapacidade de reação no timing dos seus negócios.
Sem, absolutamente, qualquer juízo de valor sobre os exemplos citados – amplamente noticiados pela mídia, vemos aí, de um lado, uma necessidade premente de mobilização dos pequenos e médios, a fim de que possam preencher as lacunas de desenvolvimento e inovação e, de outro lado, uma “nova” saída competitiva aos grandes, que assim assumem a inércia de suas organizações ante as expectativas de mercado.
Claro sinal dos tempos para os grandes, manifestado com entediante atraso. Basta lembrar os modelos cooperativos amplamente verificados há anos: as alianças colaborativas de desenvolvimento de sistemas e peças que a indústria automotiva sustenta com seus fornecedores, Wikipédia, Google, Linux, a própria Internet, e por aí vamos, em milhares de outros casos.
Temos aqui apenas dois relevantes pequenos exemplos dos sinais implacáveis do senhor dos negócios – o mercado, bem como a importância fundamental do entendimento das forças de expectativa e demanda dos segmentos compradores, antecipando perfis e características que deverão ser transformadas em melhorias e inovações dos produtos e serviços, de forma a garantir a oportunidade de andarem à frente de seus concorrentes.
Andar à frente não significa, necessariamente, apenas ostentar o título de líder, mas sim promover o fortalecimento ante a concorrência, mantendo ao largo as armadilhas de gestão e a ilusão de solidez, que começam a deteriorar as bases do negócio, aumentando exponencialmente as chances de quedas bruscas e, por vezes, irrecuperáveis.
Roberto A. Trinconi
CEO
EdgerSense Consulting
The Business Management Intelligence CompanySobre o Autor
Roberto A. Trinconi
Fundador e Presidente da EdgerSense Consulting, empresa voltada à inteligência em princípios de gestão de negócios, atuando no segmento de pequenas e médias empresas.
Mais de 25 anos de experiência em gestão executiva de negócios, 15 dos quais, na posição de Presidente de empresas multinacionais. Formado em matemática pela Fundação Santo André, com programa de extensão em Administração Estratégica de Negócios pela FGV, graduações em Finanças Corporativas e Gestão de Vendas pela UGSU em St. Louis, MO - USA, e Mestre em Gestão de Qualidade pelo Philip Crosby Quality Institute em Dallas, TX - USA.
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Roberto A. Trinconi
