No Brasil, apenas 27% dos líderes aplicam formalmente a prática do feedback com seus colaboradores. Dentre os que aplicam, apenas 36% evolvem os colaboradores na definição das ações de desenvolvimento profissional ou correção de conduta que irão beneficiá-los.
Esses dados, que provém de pesquisas feitas por revistas especializadas, mostram o despreparo da maioria dos gestores para a aplicação do feedback, uma poderosa ferramenta de desenvolvimento das equipes de trabalho. Realizada com objetividade e assertividade, essa prática cria a oportunidade de APROVAR comportamentos das pessoas ou ORIENTÁ-LAS a adotar as práticas e atitudes solicitadas pela organização.
A falta de conhecimento sobre o assunto começa pelo próprio conceito de feedback. Muitos o entendem como “retorno pelo resultado obtido”, quando, na verdade, trata-se do “retorno sobre o comportamento que produz o resultado”. E há uma grande diferença entre uma coisa e outra.
Essa diferença fica bastante clara com um exemplo. Imaginemos que o gestor solicite um relatório a determinado colaborador da equipe, e este produza um trabalho excelente, com informações relevantes que sequer haviam sido solicitadas. Se o gestor parabenizar o colaborador pelo relatório, que é o resultado do trabalho, o colaborador ficará satisfeito, mas não saberá precisamente o que fez para o resultado ser tão bom. Por outro lado, se o gestor exaltar a atitude de exceder as expectativas, o feedback reforçará o comportamento do colaborador, incentivando-o a exceder as expectativas em futuras tarefas.
O mesmo princípio deve ser seguido em situações de feedback de desenvolvimento (erroneamente chamado de “feedback negativo”). Imaginemos que o relatório do colaborador tivesse erros de cálculo e ortografia. Na sessão de feedback, o gestor deve procurar identificar os comportamentos do colaborador que provocaram os erros – por exemplo, falta de atenção a detalhes e má administração de tempo.
Identificados os comportamentos que causam problemas, líder e liderado devem, juntos, elaborar um plano de ação para que as situações indesejáveis não tornem a acontecer. O plano pode incluir ações como leituras ou um treinamento específico para a administração do tempo, por exemplo. É importante frisar que o plano deve ser fruto de um acordo entre líder e colaborador, e não uma imposição do líder. Se a intenção é fazer com que a pessoa se comprometa a realizar determinadas ações, ela deve participar da construção do plano.
A prática do feedback, quando bem aplicada, produz benefícios tangíveis tanto para as pessoas como para as organizações. Prova disso é um dos dados do levantamento “As 500 Melhores e Maiores Empresas do País”, realizado anualmente pela revista Exame. Segundo a pesquisa, receber orientação e/ou aprovação do líder contribui diretamente com a satisfação e a motivação dos colaboradores. Nessas empresas, com certeza, o feedback positivo é utilizado como recurso para reforçar condutas que produzem bons resultados, enquanto o feedback de desenvolvimento orienta o colaborador a avaliar e modificar comportamentos que o limitam, de modo que ele possa buscar continuamente a melhora de seu desempenho.
Ricardo Piovan – ricardo.piovan@portalfox.com.br
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www.portalfox.com.brSobre o Autor
Consultor Organizacional e Administrador de Empresas com especialização na área de bancos e finanças. Atuou como diretor de projetos na área da tecnologia da informação por 18 anos. Formação em técnicas de Expansão de Consciência, programação neurolinguística, comportamento humano e liderança situacional.
Palestrante focado no desenvolvimento humano, onde defende que a competência, pessoal e/ou profissional do indivíduo, é a soma de vários hábitos e características, sejam elas, físicas, emocionais ou espirituais. Atua principalmente na conscientização do indivíduo, dando-lhe maior compreensão do meio em que está inserido, auxiliando na sua evolução nos grupos e organizações que pertence.
“Somos o que repetidamente fazemos. A excelência não é um feito, mas sim um hábito”.
Aristóteles
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Ricardo Piovan
